رقابت پنهان در قلب صنایع معدنی؛ چهار الگوی متفاوت برای فتح زنجیره فولاد + اینفوگرافی
به گزارش نبض بازار ، معدن و صنایع معدنی از جمله بخشهایی هستند که همواره سهم قابل توجهی در تولید، اشتغال و صادرات غیرنفتی ایران داشتهاند. وجود ذخایر گسترده سنگآهن، مس، زغالسنگ، طلا و سایر مواد معدنی، در کنار توسعه صنعت فولاد، موجب شده این بخش به یکی از مهمترین حوزههای سرمایهگذاری کشور تبدیل شود. در سالهای اخیر نیز افزایش تقاضای جهانی برای مواد معدنی و تغییرات قیمت در بازارهای بینالمللی، اهمیت مدیریت زنجیره تأمین و سرمایهگذاری هدفمند را دوچندان کرده است.
در چنین شرایطی، هلدینگهای سرمایهگذاری هر یک با راهبردی متفاوت وارد این صنعت شدهاند. برخی ترجیح دادهاند از طریق سهامداری در شرکتهای بزرگ معدنی به سودآوری برسند، برخی توسعه پروژههای عظیم را در اولویت قرار دادهاند، برخی با ایجاد تنوع در سبد داراییهای معدنی ریسک سرمایهگذاری را مدیریت کردهاند و گروهی نیز با تملک حلقههای مختلف تولید، تلاش کردهاند زنجیره ارزش را بهصورت کامل در اختیار بگیرند. این تفاوت در استراتژیها، امروز به یکی از مهمترین ویژگیهای رقابت در صنعت معدن و فولاد ایران تبدیل شده است.
چهار راهبرد متفاوت برای حضور در صنعت معدن و فولاد
بررسی ساختار هلدینگهای بزرگ معدنی نشان میدهد اگرچه همه آنها در یک صنعت فعالیت میکنند، اما نگاه یکسانی به سرمایهگذاری ندارند. تفاوت در ساختار مالکیت، شیوه تأمین مالی، میزان حضور در فرآیند تولید و نوع داراییهای تحت مدیریت، چهار الگوی متمایز را در این صنعت شکل داده است. هر یک از این الگوها تلاش میکند با رویکردی متفاوت، میان سودآوری، مدیریت ریسک و توسعه بلندمدت تعادل برقرار کند.
در واقع، پرسش اصلی برای این هلدینگها تنها سرمایهگذاری در معدن یا فولاد نیست، بلکه انتخاب میان «سهامداری در شرکتهای بزرگ» یا «مالکیت مستقیم زنجیره تولید» است. برخی مجموعهها ترجیح دادهاند با حضور در ترکیب سهامداری شرکتهای بزرگ، از سود سرمایهگذاری و مدیریت پرتفوی بهره ببرند، در حالی که برخی دیگر، کنترل فرآیند تولید از استخراج تا محصول نهایی را بهعنوان مزیت رقابتی خود انتخاب کردهاند. همین تفاوت، مسیر توسعه هر یک از این بازیگران را از دیگری متمایز کرده است.
ومعادن و میدکو؛ دو نگاه متفاوت به توسعه صنایع معدنی
یکی از قدیمیترین بازیگران این صنعت، شرکت سرمایهگذاری توسعه معادن و فلزات (ومعادن) است که فعالیت خود را از سال ۱۳۷۴ آغاز کرده و امروز بهعنوان یکی از شرکتهای اثرگذار در حوزه سرمایهگذاری معدنی شناخته میشود. راهبرد اصلی این مجموعه بر مدیریت پرتفوی و سهامداری در شرکتهای بزرگ معدنی و فولادی استوار است. حضور در ترکیب سهامداری شرکتهایی مانند گلگهر، چادرملو، گهرزمین و فولاد خراسان، این امکان را برای ومعادن فراهم کرده تا بدون ورود مستقیم به تمامی حلقههای تولید، از محل سود شرکتهای زیرمجموعه و ارزش افزوده سرمایهگذاریهای خود بهرهمند شود. این مدل، انعطافپذیری بیشتری در مدیریت سرمایه ایجاد میکند، هرچند میزان کنترل بر کل زنجیره تولید محدودتر است.
در مقابل، هلدینگ توسعه معادن و صنایع معدنی خاورمیانه (میدکو) مسیر متفاوتی را انتخاب کرده است. این هلدینگ که با حمایت گروه مالی پاسارگاد فعالیت خود را آغاز کرد، تمرکز خود را بر اجرای پروژههای بزرگ معدنی و صنعتی قرار داده و سرمایهگذاری گستردهای در احداث کارخانههای کنسانتره، گندلهسازی، فولاد و صنایع مس انجام داده است. توسعه پروژههای بزرگمقیاس و استفاده از فناوریهای نوین در فرآوری مواد معدنی، باعث شده میدکو به یکی از بازیگران مهم توسعه صنعتی کشور تبدیل شود و بخش مهمی از مزیت رقابتی خود را بر پایه ایجاد ظرفیتهای جدید تولید بنا کند.
صدر تأمین و هلدینگ ماهان؛ دو مدل متفاوت برای مدیریت زنجیره معدن و فولاد
در میان هلدینگهای بزرگ معدنی، صدر تأمین که بهعنوان بازوی معدنی سازمان تأمین اجتماعی (شستا) فعالیت میکند، رویکرد متفاوتی را نسبت به بسیاری از رقبا برگزیده است. این مجموعه بهجای تمرکز بر یک محصول یا یک زنجیره مشخص، سرمایهگذاری خود را در حوزههای متنوعی از جمله طلا، مس، زغالسنگ، سنگآهن، سرب، روی و فولاد گسترش داده است. چنین ساختاری موجب شده ریسک وابستگی به یک محصول خاص کاهش یابد و نوسانات بازار یک ماده معدنی، تأثیر کمتری بر عملکرد کلی هلدینگ داشته باشد. گستردگی جغرافیایی فعالیتها و حضور در بخشهای مختلف معدن و صنایع معدنی، از مهمترین ویژگیهای این مدل سرمایهگذاری به شمار میرود.
با این حال، تنوعبخشی گسترده همواره به معنای سادگی مدیریت نیست. اداره همزمان دهها شرکت در زنجیرههای مختلف معدنی، نیازمند ساختار مدیریتی پیچیده، سرمایهگذاری مستمر و هماهنگی میان واحدهای متعدد است. از همین رو، برخی کارشناسان معتقدند اگرچه این مدل ریسک تمرکز را کاهش میدهد، اما مدیریت همزمان فعالیتهای متنوع میتواند چالشهایی در حوزه بهرهوری، تخصیص منابع و تصمیمگیری ایجاد کند؛ موضوعی که تفاوت اصلی این الگو با مدلهای متمرکز بر یک زنجیره مشخص محسوب میشود.
در سوی دیگر، هلدینگ گسترش صنایع و معادن ماهان رویکردی متفاوت را دنبال کرده و بهجای سهامداری در شرکتهای متعدد یا تنوعبخشی گسترده، تکمیل زنجیره ارزش فولاد را در دستور کار قرار داده است. این هلدینگ که از سال ۱۳۹۰ فعالیت خود را آغاز کرده و از زیرمجموعههای گروه مالی گردشگری به شمار میرود، تلاش کرده حلقههای اصلی تولید فولاد را در مالکیت مستقیم خود قرار دهد؛ راهبردی که آن را از بسیاری از هلدینگهای سرمایهگذاری این صنعت متمایز کرده است.
ساختار فعالیت ماهان بر سه حلقه اصلی استوار است. نخست، استخراج سنگآهن از طریق شرکت توسعه فرآوری صنایع و معادن ماهان سیرجان که بهرهبرداری از معدن شماره ۵ گلگهر را بر عهده دارد. دوم، تولید آهن اسفنجی در شرکت احیاء استیل فولاد بافت که بهعنوان یکی از تولیدکنندگان مهم این محصول شناخته میشود و طی هشتماهه یک سال مالی بیش از ۵۷۰ هزار تن آهن اسفنجی تولید کرده است. حلقه پایانی نیز در مجتمع فولاد صنعت بناب قرار دارد که با تبدیل آهن اسفنجی به محصولات فولادی، سالانه صدها هزار تن میلگرد و سایر محصولات نهایی را روانه بازار میکند. این ساختار موجب شده بخش قابل توجهی از نیازهای تولیدی این هلدینگ در داخل مجموعه تأمین شود و وابستگی آن به بازار مواد اولیه کاهش یابد.
کدام مدل سرمایهگذاری مزیت رقابتی بیشتری ایجاد میکند؟
نگاهی به چهار الگوی سرمایهگذاری نشان میدهد هر یک از این هلدینگها بر اساس اهداف، منابع مالی و نگاه مدیریتی خود، مسیر متفاوتی را برای حضور در صنعت معدن و فولاد انتخاب کردهاند. ومعادن با تمرکز بر مدیریت پرتفوی و سهامداری، تلاش کرده از ظرفیت شرکتهای بزرگ معدنی برای خلق ارزش استفاده کند. میدکو توسعه پروژههای بزرگ و ایجاد ظرفیتهای جدید تولید را در اولویت قرار داده و صدر تأمین نیز با تنوعبخشی به سبد داراییهای خود، مدیریت ریسک را دنبال میکند. در مقابل، هلدینگ ماهان بر مالکیت مستقیم حلقههای زنجیره تولید تکیه کرده و مزیت خود را در کنترل فرآیند از استخراج تا تولید محصول نهایی تعریف کرده است.
از دیدگاه کارشناسان، هیچیک از این الگوها را نمیتوان بهصورت مطلق برتر از دیگری دانست، زیرا هر مدل بر اساس شرایط اقتصادی، دسترسی به منابع مالی، سیاستهای مدیریتی و اهداف سهامداران طراحی شده است. با این حال، تفاوت اصلی این چهار رویکرد در نحوه مواجهه با ریسکهای بازار نمایان میشود. در حالی که مدلهای مبتنی بر سهامداری بیشتر تحت تأثیر عملکرد شرکتهای سرمایهپذیر قرار دارند، الگوهای مبتنی بر مالکیت زنجیره تولید تلاش میکنند با کنترل بیشتر بر فرآیند تأمین و تولید، بخشی از این ریسکها را در داخل مجموعه مدیریت کنند.
چشمانداز صنعت؛ حرکت به سمت تکمیل زنجیره ارزش
تحولات سالهای اخیر نشان میدهد رقابت در صنعت معدن و فولاد ایران بهتدریج از توسعه ظرفیتهای منفرد عبور کرده و به سمت تکمیل زنجیره ارزش در حال حرکت است. افزایش نوسانات قیمت جهانی مواد معدنی، محدودیتهای تأمین مواد اولیه و رشد هزینههای تولید، بسیاری از فعالان این صنعت را به سمت سرمایهگذاری در حلقههای بالادستی و پاییندستی سوق داده است. در چنین شرایطی، برخورداری از زنجیرهای منسجم میتواند علاوه بر کاهش هزینهها، قدرت برنامهریزی و مدیریت تولید را نیز افزایش دهد.
با این وجود، توسعه زنجیره ارزش نیازمند سرمایهگذاریهای سنگین، دسترسی به منابع معدنی، فناوری و مدیریت یکپارچه است و به همین دلیل همه شرکتها توان ورود به این مدل را ندارند. از سوی دیگر، مدلهای مبتنی بر سهامداری یا تنوعبخشی نیز همچنان مزایای خود را در مدیریت سرمایه و کاهش ریسک حفظ کردهاند. از این رو، آینده صنعت معدن و فولاد ایران احتمالاً شاهد تداوم حضور همزمان این چهار الگوی سرمایهگذاری خواهد بود؛ الگوهایی که هر یک با تکیه بر مزیتهای خود، در مسیر توسعه یکی از مهمترین صنایع کشور رقابت خواهند کرد.