از مالکیت تا مدیریت؛ چهار روایت از بهرهبرداری هتل در ایران + اینفوگرافی
به گزارش نبض بازار ، صنعت هتلداری برخلاف بسیاری از حوزههای ساختمانی، تنها با میزان سرمایهگذاری اولیه سنجیده نمیشود. یک هتل هرچقدر هم از نظر معماری، موقعیت جغرافیایی و امکانات فیزیکی قدرتمند باشد، بدون سیستم مدیریتی کارآمد، استانداردهای خدماتی مشخص و شناخت دقیق از بازار هدف، نمیتواند به یک دارایی اقتصادی پایدار تبدیل شود.
در بسیاری از کشورهای توسعهیافته، مالکیت ساختمان هتل و مدیریت آن دو فعالیت کاملاً جدا از یکدیگر هستند. سرمایهگذاران، دارایی فیزیکی را ایجاد میکنند و اپراتورهای حرفهای با تکیه بر برند، نیروی انسانی آموزشدیده، سیستمهای رزرو و استانداردهای خدماتی، ارزش اقتصادی آن دارایی را افزایش میدهند.
در ایران، اما ساختار صنعت هتلداری عمدتاً بر مالکیت همزمان و بهرهبرداری داخلی استوار بوده است. بسیاری از مجموعههای بزرگ کشور هم مالک هتل هستند و هم مدیریت آن را برعهده دارند. با این حال، طی سالهای اخیر مدلهای جدیدی در حال شکلگیری است که در آن نقش سرمایهگذار، توسعهدهنده و اپراتور تخصصی از یکدیگر تفکیک میشود.
بررسی چهار بازیگر شاخص این بازار، تفاوت میان «مدیریت داراییهای تاریخی»، «خلق تجربه لوکس»، «اداره شبکه گسترده هتلی» و «انتقال دانش مدیریتی بینالمللی» را آشکار میکند.
الگوی نخست؛ گروه هتلهای هما و میراث نیمقرنی هتلداری ایران
گروه هتلهای هما یکی از قدیمیترین برندهای فعال در صنعت هتلداری ایران است؛ مجموعهای که سابقه فعالیت آن به پیش از انقلاب اسلامی بازمیگردد و امروز بهعنوان یکی از شناختهشدهترین نامهای بازار اقامت کشور شناخته میشود.
این مجموعه که مالکیت آن در اختیار سازمان تأمین اجتماعی قرار دارد و مدیریت آن از مسیر هلدینگ گردشگری تأمین اجتماعی (هگتا) انجام میشود، پنج هتل پنجستاره در شهرهای مهمی مانند تهران، مشهد، شیراز و بندرعباس را در اختیار دارد. موقعیت جغرافیایی این هتلها یکی از مهمترین مزیتهای رقابتی هما محسوب میشود؛ چراکه بسیاری از این ساختمانها در نقاط ارزشمند شهری ساخته شدهاند و طی چند دهه فعالیت، جایگاه تثبیتشدهای در بازار پیدا کردهاند.
برند هما برای بخش قابلتوجهی از مشتریان ایرانی، یادآور دورهای از هتلداری کلاسیک کشور است. این سابقه تاریخی، سرمایهای نامشهود محسوب میشود که بسیاری از برندهای تازهتأسیس برای ایجاد آن نیازمند سالها فعالیت هستند.
با این حال، مهمترین چالش این مجموعه مانند بسیاری از هتلهای قدیمی جهان، مسئله نوسازی و تطبیق با استانداردهای جدید است. تغییر رفتار مسافران، رشد پلتفرمهای آنلاین رزرو، افزایش رقابت در بخش خصوصی و اهمیت تجربه دیجیتال مهمان، نیازمند سرعت بالاتر در تصمیمگیری و سرمایهگذاری مستمر است.
مدل هما نشان میدهد داشتن دارایی ارزشمند و برند تاریخی یک مزیت بزرگ است، اما حفظ این جایگاه بدون نوسازی مدیریتی و خدماتی امکانپذیر نخواهد بود.
الگوی دوم؛ گروه هتلهای اسپیناس و تمرکز بر بازار لوکس
در نقطه مقابل مدل شبکهای و تاریخی هما، گروه هتلهای اسپیناس نمونهای از یک الگوی خصوصی و متمرکز در صنعت هتلداری ایران است.
این مجموعه با ساخت و بهرهبرداری از هتلهایی مانند اسپیناس پالاس تهران، تلاش کرده است جایگاه خود را در بخش هتلهای لوکس و ممتاز بازار تثبیت کند. اسپیناس پالاس که یکی از بزرگترین پروژههای هتلی پایتخت محسوب میشود، با تمرکز بر طراحی متفاوت، خدمات تشریفاتی و جذب مشتریان خاص، استاندارد جدیدی از هتلهای لوکس شهری را در ایران معرفی کرد.
راهبرد اصلی اسپیناس، توسعه گسترده جغرافیایی یا ایجاد زنجیرهای مشابه برندهای جهانی نیست؛ بلکه تمرکز بر چند پروژه محدود با کیفیت بالا است. این مدل به مجموعه اجازه میدهد کنترل بیشتری بر تجربه مشتری و سطح خدمات داشته باشد.
مزیت این رویکرد، امکان خلق برند قوی در یک بخش خاص از بازار است. مشتریانی که بهدنبال تجربه اقامت لوکس، برگزاری رویدادهای خاص یا خدمات تشریفاتی هستند، مخاطب اصلی این مدل محسوب میشوند.
اما محدودیت آن نیز مشخص است؛ موفقیت یک یا چند پروژه شاخص، الزاماً به معنای ایجاد یک شبکه هتلداری گسترده نیست. توسعه در مقیاس ملی نیازمند زیرساخت مدیریتی متفاوت، سیستمهای استانداردسازیشده و توانایی اداره مجموعهای از هتلها در شهرهای مختلف است.
الگوی سوم؛ گروه هتلهای پارسیان و قدرت شبکه گسترده
گروه هتلهای بینالمللی پارسیان، یکی از بزرگترین شبکههای هتلداری ایران را در اختیار دارد و از نظر تعداد و پراکندگی جغرافیایی، جایگاه ویژهای در بازار کشور دارد.
این مجموعه با هتلهایی در شهرهای مختلف، امکان میزبانی از گروههای بزرگ گردشگری، همایشهای سازمانی و سفرهای تجاری را فراهم کرده است. گستردگی شبکه، مهمترین مزیت رقابتی پارسیان محسوب میشود؛ چراکه بسیاری از مشتریان سازمانی ترجیح میدهند با یک برند واحد در چندین شهر خدمات دریافت کنند.
با این حال، ساختار سنتی و گستردگی زیاد، چالشهایی نیز ایجاد میکند. هماهنگسازی استاندارد خدمات در تعداد زیادی هتل، نوسازی همزمان مجموعهها و افزایش سرعت تحول دیجیتال، نیازمند سیستم مدیریتی پیچیدهای است.
پارسیان نمونهای از مدلی است که قدرت اصلی آن در «مقیاس» قرار دارد. این مجموعه برخلاف اسپیناس که بر تجربه لوکس متمرکز شده، مزیت خود را از گستردگی شبکه و سابقه طولانی فعالیت به دست آورده است.
در بازار آینده، حفظ این جایگاه به میزان توانایی پارسیان در ترکیب تجربه تاریخی با استانداردهای جدید هتلداری وابسته خواهد بود.
الگوی چهارم؛ رکسان و انتقال دانش مدیریت بینالمللی
گروه هتلهای بینالمللی رکسان، مدل متفاوتی را در بازار هتلداری ایران نمایندگی میکند؛ مدلی که محور اصلی آن نه صرفاً مالکیت ساختمان، بلکه توسعه دانش مدیریتی و استانداردسازی خدمات است.
ریشه این تجربه به همکاری گروه مالی گردشگری با گروه هتلداری فرانسوی آکور بازمیگردد. آکور یکی از بزرگترین گروههای هتلداری جهان است که در کشورهای مختلف فعالیت دارد و برندهایی مانند ایبیس و نووتل را مدیریت میکند.
در سال ۱۳۹۵، پس از توافق میان گروه مالی گردشگری و آکور، دو هتل فرودگاهی در مجموعه فرودگاه امام خمینی با استانداردهای این برندهای بینالمللی فعالیت خود را آغاز کردند. هتل پنجستاره فرودگاهی که ابتدا با برند نووتل فعالیت میکرد، پس از پایان دوره همکاری مستقیم، با برند رکسان به فعالیت خود ادامه داد.
اهمیت این تجربه تنها در تغییر نام یک هتل نبود؛ بلکه انتقال دانش مدیریتی، آموزش کارکنان، استانداردهای خدمات، سیستمهای رزرواسیون و مدلهای حرفهای اداره هتل، بخش مهمتری از این همکاری محسوب میشد.
رکسان تلاش کرده است این دانش را در پروژههای دیگر گروه مالی گردشگری نیز به کار بگیرد؛ از هتلهای فرودگاهی گرفته تا پروژههایی مانند بوتیکهتل کاروانیکا در کرمان که پس از احیای یک بنای تاریخی توسط سمگا، برای بهرهبرداری تخصصی در اختیار مجموعههای هتلداری قرار گرفته است.
تقسیم نقش؛ الگویی متفاوت در گروه مالی گردشگری
یکی از ویژگیهای مهم این مدل، تفکیک نقش میان سرمایهگذار و اپراتور است.
در این ساختار، هلدینگ سمگا بهعنوان توسعهدهنده و سرمایهگذار پروژههای گردشگری فعالیت میکند و پس از آمادهسازی دارایی، بهرهبرداری تخصصی آن به مجموعهای مانند رکسان واگذار میشود.
این مدل در بسیاری از بازارهای پیشرفته گردشگری جهان رایج است؛ جایی که مالک ساختمان، توسعهدهنده پروژه و شرکت مدیریت هتل سه نقش جداگانه دارند.
در بازار ایران که معمولاً مالکیت و مدیریت در یک مجموعه ادغام شده است، این تفکیک میتواند مسیر جدیدی برای افزایش بهرهوری داراییهای گردشگری ایجاد کند.