مدیریت استراتژیک در زنجیره؛

از جهش صادرات تا امنیت تولید

کد خبر: ۲۲۴۵۶۱

تاریخ: ۱۳ مهر ۱۴۰۴ - ۱۶:۲۸

فولاد خوزستان در نیمه نخست سال ۱۴۰۴، تنها از نظر عددی رکورد نزده است. جهش ۶۷ درصدی صادرات و رسیدن به ۴۷۲ هزار تُن در حالی رقم خورد که این شرکت با فروش ۱.۰۶۶ میلیون تُن به بازار داخل، عملاً بدون برهم‌زدن تعادل عرضه در کشور، فرصت بیرونی را به‌خوبی مدیریت کرده است.

این کار هم‌زمان با شدیدترین ناترازی‌های انرژی و بحران‌های منطقه‌ای صورت گرفته و نشان می‌دهد شرکت، فراتر از عملکرد عملیاتی، در حال اجرای یک الگوی مدیریت استراتژیک زنجیره‌محور است؛ الگویی که هم به تعادل میان بازار داخلی و صادراتی پاسخ می‌دهد، هم ریسک‌های مواد اولیه و انرژی را به نقاط قوت رقابتی بدل کرده است.

مفهوم «استراتژی در سطح بنگاه» در فولاد خوزستان، در چند سال اخیر از سطح شعار فراتر رفته و به طراحی ساختارهای واقعی برای کاهش ریسک‌های مزمن صنعت فولاد تبدیل شده است. شرکت با چسباندن لایه‌های مختلف زنجیره ارزش به یکدیگر—از معدن تا فولادسازی—وابستگی به بازار آزاد را کاهش داده و نقاط گلوگاهی تأمین را به درون سازمان منتقل کرده است. پروژه‌هایی مانند سناباد با ظرفیت ۲.۵ میلیون تُن کنسانتره و ۵ میلیون تُن گندله، یا زمزم۳ به‌عنوان مگامدول تضمین‌کننده آهن‌اسفنجی، نه‌تنها نقش مکمل عملیاتی دارند، بلکه بخشی از معماری امنیت تولید به‌شمار می‌آیند. فولادسازی شادگان نیز در همین منطق قرار دارد؛ تقسیم بار عملیاتی برای کاهش فشار نقطه‌ای و افزایش انعطاف تولید، که به‌ویژه در دوران نوسان برق معنا و اثر پیدا می‌کند.

نکته کلیدی این است که جهش صادراتی اخیر، از دل همین ساختار بیرون آمده است. رشد ۲۵ درصدی درآمد شرکت در نیمه نخست سال ۱۴۰۴، فقط به‌خاطر اقبال بازار جهانی یا افزایش نرخ ارز نبوده؛ بخشی از آن ناشی از ترکیب هوشمند محصول، کنترل هزینه‌های زنجیره و استفاده به‌موقع از ظرفیت‌های موجود بوده است. تولید بیش از ۱.۸ میلیون تن آهن اسفنجی و بیش از ۲ میلیون تن گندله در شش‌ماهه نخست، بدون امنیت پایدار در تأمین و انرژی ممکن نیست. فولاد خوزستان با تملک معدن گوزل‌دره زنجان، یک معدن آهک–دولومیت در خوزستان، و پیشروی اکتشافی در پهنه آباده–جازموریان، کنترل کیفی و زمانی خوراک را در اختیار گرفته و این یک تصمیم صرفاً عملیاتی نیست؛ این یک نقشه راه مالکیتی برای تبدیل زنجیره به دارایی رقابتی است. برنامه تملک ۱۰ معدن دیگر نیز مؤید همین رویکرد بلندمدت است.

در حوزه انرژی نیز شرکت تنها به خاموشی‌های تحمیلی واکنش نشان نداده، بلکه با ایجاد زیرساخت‌های خودتأمینی در برق، ظرفیت برنامه‌ریزی تولید را بالا برده و وابستگی به شبکه سراسری را مدیریت‌پذیر کرده است. هم‌زمان، پروژه‌های محیط‌زیستی در مقیاس بالا—از جمله احداث توری‌های بادی ۲۸ متری برای مهار غبار، بازچرخانی پساب و توسعه فضای سبز در مقیاس صنعتی—نشان می‌دهند که رویکرد پایداری در فولاد خوزستان صرفاً به معنای تداوم تولید نیست، بلکه به معنای «پایدار ساختن شیوه تولید» است.

نقطه پیوند همه این تحولات، استراتژی است؛ نه به‌معنای کلان‌گویی‌های مدیریتی، بلکه به‌عنوان یک برنامه در هم‌تنیده از تصمیمات واقعی. فولاد خوزستان در سالی که بسیاری از واحدها با بحران خاموشی، افزایش هزینه حمل، نوسان مواد اولیه و رکود داخلی مواجه بودند، توانست هم تولید را حفظ کند، هم فروش را متنوع سازد، و هم با کنترل منابع بالادستی، انعطاف‌پذیری خود را بالا ببرد. این تجربه، تنها یک موفقیت صنعتی نیست؛ یک مدل بومی‌شده از حکمرانی زنجیره در بستر اقتصاد ایران است. مدلی که در آن بنگاه به‌جای انتظار برای ثبات سیاست، خود دست به بازطراحی اکوسیستم تأمین و تولید می‌زند؛ و دقیقاً همین نقطه، همان‌جاست که استراتژی به مزیت تبدیل می‌شود.